Ondernemers in nood lijken bijna altijd op een struisvogel

Vraagstelling

BBN houdt zich bezig met business-improvement, waaronder turnarounds. De afgelopen decennia liepen de partners van BBN bij crises situaties tegen een opmerkelijk verschijnsel aan. De ondernemer wiens onderneming in een financieel-economische crisis dreigt te raken of er al in zit, vertoont de neiging deze crisis te verdringen of te ontkennen. Waarom vertonen deze ondernemers dit struisvogelgedrag? En nog belangrijker, hoe lukt het om werkelijk door te dringen tot deze ondernemer en (samen) te gaan werken aan de oplossing?

De ondernemer in nood is “to say the least” moeilijk toegankelijk. Hij of zij verkeert voor de buitenwereld in een reality-gap. De ontkenningsfase: “als ik doe alsof er geen probleem is, dan is het er ook niet en is erover praten zinloos”. Hij hult zich, als het ware, in een psychologisch harnas. Dit is meteen ook een soort zelfbescherming om de realiteit niet onder ogen te hoeven komen en nachten slapeloos door te brengen. Deze fase van ontkenning is de eerste fase uit de rouwcurve van de Zwitserse psychiater Elisabeth Kübler-Ross. Haar vijf fasen van rouw model geeft aan hoe betrokken mensen een ingrijpende verandering of verlies in hun leven verwerken (ontkenning-woede-onderhandelen-depressie-aanvaarding).

Vanuit die ontkenningsfase zal de ondernemer geneigd zijn de financiële tekorten in de onderneming maand-in, maand-uit met (privé)vermogen aan te vullen. Immers er is geen probleem en door wat geld bij te storten openbaart dat probleem zich ook niet in volle hevigheid.

De vraag van BBN is daarmee dus heel relevant. Hoe kom je nu echt in contact met de ondernemer, welke methode pas je toe om hem door die rouwcurve heen te helpen, zodanig dat je zo snel mogelijk de fase bereikt waarin de ondernemer het probleem aanvaard en samen met BBN naar de oplossing kan toewerken.

Druk zetten!

De eerste methode, druk zetten, wordt in alle facetten toegepast als de financierende bank haar afdeling bijzonder beheer ten tonele voert.

Dit brengt meestal een toenemend “schulpgedrag” met zich mee, in directe relatie met een sterk toenemende ontkenning van de problemen en de oorzaken hiervan. Ontkenning van problemen is een erkende overlevingsstrategie, een menselijk neurobiologische reactie op een stressvolle situatie. De volgende fase van de rouwcurve dient zich aan en in hevige woede wordt de schuld verlegd naar de boze buitenwereld; de bank, die als het regent de paraplu probeert weg te halen. De ondernemer zal in eerste instantie iedere vorm van hulp afwijzen. Aan hem ligt het niet. De bank is de grote schuldige! Dit maakt het antwoord op de vraag, “hoe kom je dan toch echt in contact met de ondernemer?” niet echt gemakkelijker, eerder complexer.

Confronteren!

De bank zal bij een dreigende crisis de inzet van een turnaroundmanager adviseren. Nadat deze een bedrijfsscan heeft uitgevoerd kan de ondernemer rechtstreeks met de analyse van deze actuele bedrijfssituatie worden geconfronteerd. Kan de ondernemer deze objectieve werkelijkheid negeren? Het is zeker een methode, maar de ervaring leert dat dit in het begin van de rouwcurve te vroeg is. De ondernemer bevindt zich dan vaak in de tweede fase (woede) van de rouwcurve.  In dit geval is het direct communiceren van analyses en oplossingen verboden terrein, sterker nog, het werkt behoorlijk averechts. Er wordt dan immers gesuggereerd dat het bedrijf op omvallen staat. Een ervaring die overigens bevestigd wordt door fysieke aanwezigheid van de reddingsboei die de Bank naar de ondernemer heeft gegooid in de vorm van de turnaroundmanager. De ondernemer heeft het gevoel de aanwezigheid hiervan te moeten gedogen en ontvangt deze zeker niet met open armen. Het gedrag van de ondernemer zal marginaal coöperatief tot ronduit vijandig zijn.

Verbinding maken

Voor veel turnaroundmanagers is deze fase ronduit moeilijk. De attitude van de ondernemer maakt het contactleggen tot een ingewikkelde uitdaging. Het is een ontoegankelijke fase, waarbij de ondernemer veelal liever gebruik probeert te maken van “vertrouwenspersonen uit de persoonlijke kring”. Deze verlenen allemaal goedbedoelde gratis tips zonder een werkelijke analyse van de oorzaak te hebben gemaakt. De uitkomst laat zich raden.

Vertrouwen

Turnaround is een proces dat tijd vergt, maar waar eigenlijk geen tijd voor is. Dat geldt ook voor de contactproblematiek met de ondernemer. Vertrouwen laten groeien heeft tijd nodig en is essentieel voor het werkelijk in contact komen met de ondernemer om samen uit de crisis te groeien. Vaak ontbreekt het, gezien de crisis, aan de benodigde tijd om dit via de weg der geleidelijkheid te laten plaatsvinden. Het zal dan ook vaak op de ervaring, de doortastendheid en de mate van vertrouwen-wekken van de turnaroundmanager afhangen of dit stuk van het proces snel genoeg kan gaan.

Struisvogelgedrag verdwijnt bij vertrouwen

Bij de ondernemer spelen dus de emoties een boventoon in de communicatie. De ondernemer is onzeker, gefrustreerd, bang en woedend om te verliezen wat hij heeft opgebouwd. Thuis en bij de bank kan en wil hij zijn ei niet kwijt.  Inlevingsvermogen in de ondernemer is voor de turnaroundmanager dan bijzonder belangrijk. Voor zijn eigen gevoel heeft de ondernemer gefaald. Maar dit gevoel openbaart hij niet. Om dan zijn vertrouwen te winnen moet de turnaroundmanager duidelijk over het voetlicht krijgen, dat hij voldoende bagage heeft: persoonlijkheid, kennis, ervaring, een luisterend oor.

Naast inhoud is de menselijke kant dus heel belangrijk; “understand before being understood”. Luisteren en niet te veel zenden. Als het vertrouwen komt, verdwijnt ook het struisvogelgedrag. De turnaroundmanager zorgt voor overzicht, een gevoel van control bij de ondernemer, waardoor de derde en vierde fase van de rouwcurve (onderhandelen-depressie) doorlopen kunnen worden. De oplossing volgt daaruit. In fase vijf (aanvaarding) kan de ondernemer geholpen worden door de turnaroundmanager om een hernieuwde kans voor een gezonde performance en dito groei te ontwikkelen en te gaan realiseren. De sleutel ligt bij de turnaroundmanager, hij kan de ondernemer bekend maken met de situatie waar hij zich in bevindt en hem hier doorheen helpen. Daarna is er ruimte om naar de technische inhoud van de casus te kijken, deze te analyseren en de onderneming weer te laten aansluiten op de behoeftes uit de markt. Dan is de turnaround op zich een feit.

Food for thought

In de afgelopen decennia hebben we met veel medewerkers van Bijzonder Beheer afdelingen van banken gesproken, hetzelfde geldt voor collega turnaroundmanagers. Opvallend is dat ze eigenlijk allemaal aangeven dat een turnaround 70% psychologie is en 30% techniek. Dit zou er voor mogen pleiten dat “het menselijke gedrag” een onderdeel van het curriculum van de opleidingen in het financiële/bedrijfskundige vakgebied zou moeten vormen.

Ing. J.A.H Overing MBA CPT

Like dit artikel?

Share on twitter
Deel op Twitter
Share on linkedin
Deel op Linkdin